Pessoal, tai um site sobre simulados PMP e para CAPM que eu indico.
Trata-se do PMTOTAL.
Vaja o vídeo abaixo:
Material preparatório – Aulas
Como parte do processo de disseminação do conhecimento, compartilho com vocês minhas aulas que ministro em MBA de Gestão de projetos.
Todo o material foi preparado com base no PMBOK.
Espero que ajude.
Abraços,
Fernando Dantas
Ferramentas de preparação para a certificação PMP
Pessoal,
Como forma de auxiliá-los na preparação para a prova de Certificação PMP, trago abaixo duas excelentes iniciativas.
A primeira é o do meu amigo Andriele Ribeiro da Brainss.
O site da Brainss, comandada pelo Andriele prepara o aluno através de cursos.
A segunda é do meu amigo Marco Enes da PMTotal
O site PMOTotal tem um sistema muito bacana com simulados para as provas PMP e CAPM.
Espero que vocês gostem das ferramentas.
Quando vocês participarem destas ferramentas, peço que mencionem o meu nome como indicação: Fernando Dantas.
Abraço e bons estudos.
Quem pensa enriquece
Muitas vezes ao estudar as pessoas tem a sensação de não estar aprendendo.
E porque isto acontece? Porque procrastinamos na hora de estudar. Isso mesmo, PROCRASTINAMOS!
Para que você consiga se dar muito bem na prova, é importante você não procrastinar (pensar em outras coisas quando está estudando), algumas pessoas chegam a pensar que sofrem de defict de atenção, não é isso. Muito pelo contrário, quando se opta por estudar para uma prova desta, temos que planejar e querer estudar para a prova PMP.
Um dos livros que podem te auxiliar a pensar diferente é o livro “Quem pensa enriquece” de Napoleon Hill. Num dos trechos do livro o autor escreve: “Ninguém está livre de, antes de alcançar o sucesso, sofrer derrotas temporárias e, talvez, até fracassos. Nestes casos, a relação mais comum é DESISTIR; é o que a maioria faz”. Num outro trecho o autor escreve: “O fracasso é um embusteiro astucioso, com um aguçado senso de ironia. Sente grande prazer em fazer tropeçar quem está a um passo do sucesso.
Mas porque resolvi portar isso para vocês? Porque acredito que o primeiro passo para passar na prova de certificação PMP é ter DESEJO. Todos os que tiveram sucesso na prova, primeiro tiveram SONHOS, ESPERANÇAS, VONTADES, DESEJOS E PLANOS. Isso mesmo, toda grande realização foi, primeiramente e por algum tempo, apenas um sonho. Um pensador uma vez escreveu: “A árvore dorme dentro do fruto. O pássaro espera no ovo, e na mais alta visão da alma um anjo fica de guarda”. O sonho é a semente da realidade.
O desejo ardente de ser um PMP e de fazer a prova, deve ser o ponto onde todos partem os aspirantes a certificação PMP. O sonho não nasce da indiferença, da preguiça, nem da falta de ambição. Os que obtiveram sucesso na prova, começaram de baixo e ultrapassaram enormes dificuldades até “chegar lá”. Geralmente os que passaram na prova, o seu momento de “virada” ocorreu geralmente em um momento de crise, durante o qual foram apresentados ao seu “outro eu”.
Aproveito para deixar um vídeo de motivação para vocês.
Gerenciamento de Custos
O Gerenciamento e o controle de custos dos projetos é um dos principais assuntos do momento. Provavelmente você gerencia custos em seus projetos. Se não gerencia, deve ser preocupar com isto, pois se não bastasse ter que lidar com concorrência, clientes volúveis, novas empresas vindas de mercados emergentes, operações globais complexas e conformidade regulatória, há a desaceleração econômica. Há uma forte ligação entre o gerenciamento de custos e tempo no exame. Vários tópicos, incluindo planejamento, estimativas e monitoramento e controle, também se aplicam ao capítulo tempo.
Como o objetivo deste blog é auxiliar os futuros PMP´s, estamos postando aqui, as figuras com todos os créditos do PMBOK do PMI, as figuras que compoem o capítulo 6 do guia. O objetivo não é comercial e sim educacional. Se quiserem maiores informações sobre o capítulo 6, sugiro adquirirem o PMBOK 4ª Edição em Português.
Conforme o PMBOK 4ª Edição, o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o orçamento global e pontual do projeto.
O gerenciamento de custos do projeto, inclui 3 processos:
7.1 Estimar os custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.
7.2 Determinar o orçamento – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
7.3 Controlar os custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.
Gerenciamento do Tempo
Você talvez tenha dificuldades com este módulo se não souber criar diagramas de rede manualmente, mas quero lhe contar um segredo, você superará isto facilmente. O módulo será muito difícil se você nunca percebeu que um cronograma não realista é uma falha do gerente de projetos! Sim, é verdade. Um dos principais motivos para a existência do gerente de projetos é ver se a data de término necessária pode ser cumprida e criar opções para fazer isso ocorrer, ANTES do início da execução do projeto. Já se você conhece as muitas opções para comprimir um cronograma de projeto, e sabe que um cronograma de projeto dever ser realista antes do início da execução do projeto, provavelmente terá um bom desempenho.
Conforme o PMBOK 4ª Edição, o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
O gerenciamento do tempo do projeto, inclui 6 processos:
Definir as atividades – O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
Sequenciar as atividades – Processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades.
Estimar os recursos das atividades – Processo de estimativas dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.
Estimar as durações das atividades – Processo de estimativa mais próxima possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.
Desenvolver o cronograma – Processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
Controlar o cronograma – Processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
Tecnologia para Gestão da Estratégia
Amigos,
Recentemente em minhas atividades profissionais, tenho trabalhado na implantação de Escritório de Projetos em algumas instituições e tenho percebido a grande demanda existente pelo mapeamento de processos de negócios, utilizando muitas vezes o BPM (Business Process Management).
Como as duas áreas precisam conversar em muito, em uma das organizações montamos um modelo bem legal, o Escritório de Projetos e Processos. Dai, saiu outra demanda, que o PMO ficasse responsável pela condução do grupo de análise estratégica.
Navegando pelo Slideshare, descobri uma apresentação super bacana sobre Tecnologia Para Execução Da Estratégia, o qual tenho o prazer de compartilhar com todos vocês.
Maximização de receita por meio de um modelo de gestão de portifólio eficiente
Pessoal,
Dentre inúmeros trabalhos de conclusão de curso do MBA em Gestão de Projetos que coordenei, um me chamou a atenção. Foi o da aluna Renata de Araújo Vale Antunes. Me chamou atenção pois ela começou a fazer este trabalho no final da sua gravidez (que teve algumas complicações) e continuou após o nascimento do seu filho.
E de todos os trabalhos que tenho lido, em nenhuma parte encontrei textos retirados da internet (o famoso copy, paste). Muito pelo contrário, o trabalho foi todo escrito por ela, através de dedicação, esforço e muita garra. Para tanto, solicitei a publicação deste trabalho a aluna Renata em meus dois Blogs, o qual compartilho com todos vocês.
Quaisquer críticas, elogios ou sugestões, podem ser deixados neste Blog.
O Projeto Apollo 11
Este artigo foi postado originalmente no meu Blog http://ferdantas.wordpress.com
20 de julho de 2009, 40 anos depois do homem ter pisado na lua, resolvi escrever sobre este grande projeto, colhi inúmeras informações antes de começar, assisti aos especiais que a Discovery Channel fez a respeito e li muito a respeito.
Lua vista do EspaçoComo poucos sabem, o projeto começou em abril de 1961, dezessete dias depois que o soviético Yuri Gagarin se tornara o primeiro homem no espaço, o cientista de foguetes da NASA, Werner von Braun, escreveu ao vice-presidente Lyndon Johnson.
Era uma resposta à uma longa questão “Temos chance de superar os soviéticos com um laboratório no espaço, ou uma viagem ao redor da Lua, ou um foguete que pousaria na Lua, ou um foguete que iria até a Lua e voltaria com um homem? Há algum outro programa espacial em que poderíamos vencer com resultados dramáticos?”
Werner escreveu:
“Temos uma chance excelente de superar os soviéticos no primeiro pouso de uma tripulação na Lua (incluindo a capacidade de retorno, é claro). A questão é que um desempenho dez vezes melhor sobre seus foguetes atuais seria necessário para realizar esta façanha. Hoje ainda não temos um foguete assim, e é muito improvável que os soviéticos o tenham. Conseqüentemente, não precisaríamos entrar na corrida por uma meta tão óbvia da exploração espacial em uma situação que favoreça os soviéticos. Com um programa completo, acho que atingiríamos este objetivo em 1967/68.”
“Acrescentando, gostaria de dizer que estamos competindo na corrida espacial com um adversário determinado, cuja economia em tempos de paz está em ritmo de guerra. A maioria dos nossos procedimentos foi projetada para condições pacíficas, para tempos de paz. Não acredito que possamos vencer esta corrida a menos que tomemos ao menos algumas medidas que só seriam consideradas aceitáveis em situações de emergência nacional.”
No dia 25 de maio de 1961, o presidente JFKennedy anunciou seu apoio ao programa Apollo em uma sessão no Congresso:
“…Acredito que esta nação deve se comprometer em atingir este objetivo, antes que esta década termine, de pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança. Nenhum projeto espacial desta época será tão impressionante para a humanidade, ou mais importante na exploração espacial de longo prazo; e nenhum será tão difícil e caro de ser realizado…”
As missões do Projeto Apollo estão entre as grandes conquistas da humanidade.
Criada a partir das conquistas de seus predecessores, os projetos Mercury e Gemini, e estimulada pela determinação dos rivais soviéticos, a Apollo tinha o objetivo de enviar o primeiro homem à Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança. (Conseguiram ver o escopo?)
A conquista da NASA foi transmitida com grande alvoroço pela mídia, com imagens ao vivo da superfície da Lua em 1969. Mas este sucesso teve seu preço.(Será que estavam falando de custos?), O primeiro homem a caminhar no espaço, Ed White, e seus colegas Roger Chaffee e Gus Grissom, morreram depois que a Apollo 1 sofreu um incêndio durante um teste em terra. (Aqui ficou claro a gestão de riscos)
Os programas tripulados Mercury e Gemini foram aquecimentos tecnológicos para o programa Apollo. (A pergunta aqui é: Por que fizeram outros projetos antes? Lembrem-se, o PMI foi fundado em 1969, se o projeto Apollo 11, não tivesse sucesso, será que o PMI teria sido criado em 69?) Cada elemento destes programas testou viabilidade de uma missão longa e tripulada para a Lua. (Ah, agora entendi, eles estavam fazendo um estudo de viabilidade do projeto maior), Sete missões como a Apollo foram esboçadas, cada uma testando um conjunto específico de componentes e tarefas, e cada passo precisava ser finalizado com sucesso antes que a próxima missão do gênero começasse. No total, o programa Apollo lançou 11 missões tripuladas. (Quanto se gastou com essas missões, e o tempo, como foi?)
Para se preparar para a viagem à Lua, o programa Apollo lançou duas missões orbitando a Terra, Apollo 7 e 9, que testaram os comandos e os módulos lunares. Estas bem-sucedidas missões geraram mais duas missões que orbitaram a Lua, Apollos 8 e 10.
Estas missões testaram a tripulação, os veículos espaciais e as instalações de apoio à missão. Elas testaram os módulos de comando, incluindo comunicações e sistemas de rastreamento e sobrevivência. As equipes também fotografaram a superfície lunar e avaliaram o desempenho do módulo lunar entre a Terra e a órbita da Lua.
A Apollo 10 foi um verdadeiro ensaio para o pouso lunar. Todas as operações, com exceção da alunissagem, foram executadas.
Depois de testar todos os elementos da missão tripulada para a Lua, a Apollo 11 finalmente estava pronta para partir. (Até que enfim, pensei que náo fossem colocar mais o projeto principal para rodar)
O foguete Saturno V foi utilizado para lançar Neil Armstrong, Buzz Aldrin e Michael Collins em sua jornada ao redor da Lua. Ele era composto por três estágios, que se separaram em diversos intervalos durante a viagem à Lua. (Que legal, aqui fica super claro as fases do projeto)
Ao se aproximar da Lua, o módulo de comando e o módulo lunar se destacaram no estágio final do veículo de lançamento. Uma série de manobras, coreografadas com precisão, acoplou o módulo lunar ao módulo de comando antes da entrada na órbita lunar. Uma vez na órbita, Aldrin e Armstrong partiram no módulo lunar, deixando Collins no módulo de comando, pousando na superfície da Lua e fazendo história.
Várias vezes durante a descida, porém, o computador soou alarmes. A trajetória da nave parecia boa, mas a mensagem de alerta “1202” trouxe alguns segundos tensos à tripulação até que Houston avisasse, que, ao que parecia, partes da memória do computador estavam sendo sobrecarregadas com estranhos dados do radar de aproximação, mas, felizmente, não apenas o computador havia sido programado de modo que continuasse a conduzir tarefas de alta prioridade como também a pessoa que melhor conhecia o computador — o homem que o criou, o engenheiro de sistemas Steve Bales — precisou de apenas alguns segundos para diagnosticar o problema e recomendar que o pouso continuasse. (Caramba, em 1969 os computadores ainda eram muito ineficazes, talvez um celular hoje processe mais informações do que aquele computador). Mais tarde, Bales ficaria de pé ao lado da tripulação numa cerimônia na Casa Branca e foi condecorado por sua especial contribuição para o sucesso da missão. (Imaginem se tivesse dado erro, o que teria acontecido com Bales? Não quero nem pensar! RS)
Os seguidos alarmes e as quedas nas comunicações entre o Eagle e Houston eram irritantes, mas em todos os outros aspectos o computador do ML (Módulo Lunar) e o sistema de navegação tiveram um desempenho brilhante. Oito minutos e trinta segundos após a ignição do motor de descida, o computador colocou o Módulo quase ereto e Armstrong teve sua primeira visão em close-up do lugar para onde estava sendo levado pelo computador. Ele estava cerca de 1.600 m acima e 6.000 m a leste da área de pouso. Como planejado, ele tinha combustível para mais 5 minutos de vôo. Cada astronauta tinha uma janela pequena, triangular e de vidraça dupla a sua frente.
Em princípio, se Armstrong não gostasse do ponto escolhido pelo computador, poderia movimentar o “joy-stick” manual de controle para frente, para trás ou para qualquer lado, além de orientar o computador para mover um pouco o alvo na direção indicada. De acordo com o plano, Aldrin dava a Armstrong o ângulo de descida de poucos em poucos segundos, porém a arte de direção computadorizada ao tempo da Apollo 11 não era tão refinada como seria nas próximas missões e a fatalidade e o computador estavam colocando o Eagle dentro de um campo de rochas, a nordeste de uma cratera do tamanho de um campo de futebol.
Não havia problemas para Armstrong em pousar num campo de rochas. Não era essencial que o Módulo Lunar pousasse perfeitamente ereto. Uma inclinação de mais de quinze graus não causaria nenhum problema em particular para o lançamento de volta à órbita após a missão. Entretanto, se ele batesse o sino do motor ou uma das patas do trem de aterrissagem numa rocha grande, haveria uma chance real do Módulo Lunar sofrer um dano estrutural. Ele decidiu então seguir a velha máxima de pilotos: “Em caso de dúvida, pouse longe”. Para fazer isso ele teria que sobrevoar a cratera e pousar a oeste dela. E não havia maneira – nem tempo – de dar ao computador uma atualização de informações suficiente via controle manual. Então, a uma altitude de cerca de 150 metros do solo, Neil Armstrong assumiu completamente o controle manual da nave para a descida final., apontou o Módulo Lunar para frente, começou a voar como um helicóptero e levou o Eagle para 400 metros a oeste, sobre crateras e rochas.
Enquanto Armstrong conduzia o Módulo Lunar à procura de um bom ponto de pouso, sua atenção estava totalmente focada no trabalho que tinha em mãos. Aldrin foi quem virtualmente falou o tempo todo e também estava bastante ocupado.
Ele lia os dados do computador para Armstrong dando a ele a altitude, a taxa de descida e a velocidade frontal. Em Houston, o Diretor do Vôo Gene Kranz e outros membros da equipe de apoio na Sala de Controle da missão, estavam vigiando a telemetria do Módulo Lunar. Eles não sabiam ainda sobre a cratera e o campo de rochas, mas era óbvio que a alunissagem estava demorando mais tempo que o planejado.
Além disso, a cada segundo que passava, havia uma crescente inquietação quanto ao combustível que restava. Por causa das incertezas em ambos os calibradores nos tanques e nas estimativas que podiam ser feitas por dados de telemetria no motor funcionando, a quantidade de tempo restante até que o combustível acabasse era em torno de 20 segundos. Se eles chegassem a um nível muito baixo, Kranz teria que ordenar que o pouso fosse abortado.
Um drama era a última coisa que alguém queria para o primeiro pouso na Lua. O evento em si já era monumental e excitante o bastante. Finalmente, Neil Armstrong achou um local que gostava, começou a cortar sua velocidade frontal e deixou o Módulo Lunar descer suavemente para a superfície. Quando eles baixaram para 25 m, Houston avisou que eles tinham 60 segundos de combustível restante e na cabine ‘Buzz’ Aldrin viu uma luz de aviso que dizia a mesma coisa. Mas agora eles estavam muito próximos e era apenas uma questão de pousarem suavemente.
Armstrong tinha cortado quase toda a velocidade frontal do Eagle e agora que eles começaram a levantar poeira com o exaustor do motor, ele pediu a Aldrin para confirmar se eles ainda estavam se movendo um pouco para frente. Ele queria pousar numa superfície que pudesse ver à frente, em vez do solo que não podia ver atrás. Aldrin deu a confirmação que ele queria e oito segundos depois eles viram a luz de contato. As sondas de dez pés de comprimento que pendiam do trem de pouso haviam tocado a Lua.
Um segundo ou dois depois, eles estavam pousados e cortaram o motor. Só tinham mais 20 segundos de combustível, mas estavam pousados. Então Armstrong falou no rádio a frase imortal: “Houston, Tranquility Base here. The Eagle has landed”. (“Houston, aqui Base da Tranqüilidade. A Águia pousou”). A mais de 300 mil quilômetros dali, o mundo, que acompanhava ao vivo as comunicações de rádio entre o Controle de Vôo no Centro Espacial Johnson em Houston e a Apolo 11, entrava em comoção e aplaudia e gritava freneticamente. (Missão cumprida?, não, ainda não, esses foram apenas os primeiros perrengues que eles passaram, outros ainda estavam por vir).
Depois de bandeira dos EUA fincada na lua, rochas pegas, pulos lunar, fotos e filmes feitos, hora de retornar a Terra. Neil Armstrong e Buzz Aldrin retornam ao módulo lunar e tentam ligar o módulo para retornar a terra, quando Buzz pega na manivela para dar a partida, a manivela quebra. Houston chegou a entrar em contato com o presidente Nixon para comunicar o incidente. Os acessores do presidente Nixon chegaram a escrever um discurso para ser falado ao mundo que os astronautas estavam preparados para a missão. Entretanto, como já dizia o saudoso Chaves (aquele do chapolin) Buzz disse a Neil “Não contaram com a minha astúcia” (rs), Buzz pegou uma caneta e fez uma pequena manivela e conseguiu dar partida no Módulo Lunar.
Piadas a parte, a Apollo 11 foi a quinta missão tripulada do Programa Apollo e primeira a pousar na Lua. Tripulada pelos astronautas Neil Armstrong, Edwin ‘Buzz’ Aldrin e Michael Collins, a missão cumpriu o objetivo final do presidente John F. Kennedy, que, em discurso ao povo norte-americano em 1962, estabeleceu o prazo do fim da década para que o programa espacial dos Estados Unidos realizasse este feito. Neil Armstrong, comandante da missão, foi o primeiro ser humano a pisar na superfície lunar.
Composta pelo módulo de comando Columbia, do módulo lunar Eagle e do módulo de serviço, a Apollo 11, com seus três tripulantes a bordo, foi lançada de Cabo Canaveral, na Flórida, às 13:32 UTC de 16 de julho, na ponta de um foguete Saturno V, sob as vistas de centenas de milhares de espectadores que lotavam estradas, praias e campos ao redor do Centro Espacial Kennedy e de milhões de espectadores pela televisão em todo o mundo, para a histórica missão de oito dias de duração, que culminou com as duas horas de caminhada de Armstrong e Aldrin na Lua.
E a lição que o PMI tirou de tudo isso? Bem, foi a partir do sucesso do projeto que o PMI foi fundado. Podemos ver no relato acima, que todas as 9 áreas de conhecimento foram trabalhadas, e muito bem trabalhadas.
O Papel do Gerente de Projetos no Empreendedorismo
Este post foi postado hoje no Blog da Universa Escola de Gestão o qual estou replicando-o aqui.
É provável que você tenha alguma experiência, ou já ouviu falar em gerenciamento de projetos, palavras totalmente na moda. Talvez tenha até ajudado a organizar um projeto, tenha visto e auxiliado na elaboração de cronogramas, feito planilhas de controles, contratação e treinamento de pessoas. Em algum momento da sua vida, até tenha adotado um método de controle desde o início do Projeto até a sua conclusão.
Processos de Gerenciamento de Projetos Talvez você até use alguns métodos do gerenciamento de projetos, entretanto nunca percebeu que estes métodos são formalizados e que existe uma vasta literatura tratando do assunto.
É muito comum a todos nós, quando chegamos ao trabalho, antes de iniciarmos a nossa jornada, ler emails, ouvir recados de secretária eletrônica e acertar os ponteiros com outros colegas da equipe de trabalho. Geralmente seu chefe aparece para pedir um relatório de andamento de um determinado assunto em que você está trabalhando. Todas estas tarefas são consideradas trabalho contínuo e nada tem a ver com o Gerenciamento de Projetos. Não tem começo nem fim, são contínuos.
Os Projetos não são trabalhos contínuos. Para ser considerado um Projeto, deve atender a certos critérios.
Para entender a gestão de projetos, é preciso saber reconhecer o que é um projeto. Um projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Os projetos, em geral, são considerados atividades exclusivas em uma empresa.
Um projeto destina-se a dar origem a um serviço, trabalho ou produto único, que nunca foi feito antes. Com início e fim bem definidos. Ou seja, empreender em algo novo.
Os grandes autores do empreendedorismo provavelmente estavam certos: para uma economia funcionar, é necessário empreender. O empreendedorismo conduz ao desenvolvimento econômico, gera e distribui riquezas e benefícios para a sociedade. Os empreendedores são realmente os grandes propulsores da economia.
Existe uma forte relação entre o porte do empreendimento e as suas condições de sucesso: quanto menores as empresas, maior a taxa de mortalidade. Os empreendedores acabam se deparando com situações não previstas em seus Planos: quanto menor for o conhecimento do empreendedor em Gerenciamento de Projetos, maior a possibilidade de fracasso de seu empreendimento.
Deve-se acabar com a ilusão de que apenas empreender é o suficiente. É preciso que se entenda que uma empresa se constrói no dia-a-dia, através de um fluxo contínuo de resolução de problemas, gerenciamento de conflitos e de jogos de interesse, tomada de decisões, relacionamento com clientes e fornecedores, gestão de pessoas e de recursos e um gerenciamento de projetos efetivo.
Um dos gurus da administração, Peter Drucker afirmava que tentar dissociar a Administração de Empresas do Empreendedorismo seria o mesmo que dizer que “a mão do violinista que dedilha as cordas e a mão que comanda o arco são ‘adversárias’ ou ‘mutuamente exclusivas’”. O empreendedor deve saber administrar, assim como o Gerente de Projetos e o administrador também devem ser dotados de forte espírito empreendedor. Somente assim construiremos empresas duradouras e bem sucedidas.
Arquivo para Virtual Cert Exame Suite
Oi Pessoal,
Atendendo a pedidos, estou disponibilizando para os interessados, o arquivo com os simulados da Kim e da Rita, para estudo. Para rodar o arquivo, vocês precisam baixar o Virtual Cert Exam Suite no mesmo endereço onde se encontra o arquivo. O arquivo e o Software encontram-se no Skydrive da Microsoft no seguinte endereço: Clique aqui para baixar o arquivo com Simulados. Lembrando, para rodar todas as questões, vocês precisam comprar o direito de uso do Software Virtual Cert Exam Suite.
Espero ter contruibuido. Quem por ventura adicionar mais questões simuladas, por favor, envie-nos a cópia para disponibilizarmos para mais usuários.
Grande abraço a todos,
Fernando S. Dantas
Diferenças entre PMBOK 3ª Edição X PMBOK 4ª Edição
Pessoal, gostaria de agradecer ao colega (Rossano Tavares) que fez um mapa das diferenças entre a 3ª Edição e 4ª Edição do PMBOK. A qual estamos publicado abaixo como informação.
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Processos 3ª Edição |
Processos 4ª Edição |
Notas |
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INICIAÇÃO |
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| 4.1 Desenvolver termo de abertura | 4.1 Desenvolver termo de abertura | |
| 4.2 Desenvolver declaração de escopo preliminar | Eliminada | |
| 10.1 Identificar partes interessadas | Novo | |
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PLANEJAMENTO |
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| 4.3 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto | 4.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto | |
| 5.1 Planejamento do escopo | Eliminada | |
| 5.1 Obter requerimentos | Nova | |
| 5.2 Definição de escopo | 5.2 Definir escopo | Renomeada |
| 5.3 Criar WBS | 5.3 Criar WBS | |
| 6.1 Definição de atividades | 6.1 Definir atividades | Renomeada |
| 6.2 Sequenciamento de atividades | 6.2 Sequenciar atividades | Renomeada |
| 6.3 Estimativa recursos por atividade | 6.3 Estimar recursos por atividade | Renomeada |
| 6.4 Estimativa duração de atividades | 6.4 Estimar duração de atividades | Renomeada |
| 6.5 Devenvolvimento de cronograma | 6.5 Desenvolver cronograma | Renomeada |
| 7.1 Estimativa de custos | 7.1 Estimar custos | Renomeada |
| 7.2 Orçando custos | 7.2 Determinar orçamento | Renomeada |
| 8.1 Planejando qualidade | 8.1 Planejar qualidade | Renomeada |
| 9.1 Planejamento de recursos humanos | 9.1. Desenvolver plano recursos humanos | Renomeada |
| 10.1 Plano de comunicações | 10.2 Planejar comunicações | Renomeada |
| 11.1 Planejando gerenciamento de riscos | 11.1 Planejar gerenciamento de riscos | Renomeada |
| 11.2 Identificação de riscos | 11.2 Identificar riscos | Renomeada |
| 11.3 Analise qualitativa de riscos | 11.3 Preparar analise qualitativa de riscos | Renomeada |
| 11.4 Analise quantitativa de riscos
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11.4 Preparar analise quantitativa de riscos | Renomeada |
| 11.5 Planejando resposta para riscos | 1.5 Planejar respostas para riscos | Renomeada |
| 12.1 Planejar compras e aquisições | 12.1 Planejar aquisições | Renomeada |
| 12.2 Planejar contratações
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Consolidada com alguns processos dentro de gerenciamento de aquisições | |
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EXECUÇÃO |
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| 4.4 Dirigir e gerenciar execução de projetos
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4.3 Dirigir e gerenciar execução de projetos | |
| 8.2 Desenvolver garantia de qualidade | 8.2 Desenvolver garantia de qualidade | |
| 9.2 Contratar time do projeto | 9.2 Contratar time do projeto | |
| 9.3 Desenvolver time do projeto | 9.3 Desenvolver time do projeto | |
| 9.4 Gerenciar time do projeto | Transferida de Monitoramento e Controle | |
| 10.2 Distribuição de informações | 10.3 Distribuir informações | |
| 10.4 Gerenciar expectativas de partes interessadas | Transferida de Monitoramento e Controle | |
| 12.3 Requerer resposta de vendedor | 12.2 Conduzir aquisições | Renomeada e combinada |
| 12.4 Selecionar vendedores | Consolidada com alguns processos dentro de gerenciamento de aquisições | |
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MONITORAMENTO E CONTROLE |
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| 4.5 Monitorar e controlar trabalhos do projeto | 4.4 Monitorar e controlar trabalhos do projeto | |
| 4.6 Controle integrado de mudanças | 4.5 Desenvolver controle de mudanças integrado | Renomeada |
| 5.4 Verificação do escopo | 5.4 Verificar escopo | Renomeada |
| 5.5 Controle do escopo | 5.5 Controlar escopo | Renomeada |
| 6.6 Controle de conograma | 6.6 Controlar cronograma | Renomeada |
| 7.3 Controlar custos | 7.3 Controlar custos | Renomeada |
| 8.3 Executar controle de qualidade | 8.3 Executar controle de qualidade | |
| 9.4 Gerenciar time do projeto | Transferida para Execução | |
| 10.3 Reporte de performance reporting | 10.5 Reportar performance | Renomeada |
| 10.4 Gerenciar partes interessadas | Transferida para Execução | |
| 11.6 Monitorando e controlando riscos | 11.6 Monitorar e controlar riscos | Renomeada |
| 12.5 Administração de contratos | 12.3 Administrar aquisições | Renomeada |
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ENCERRAMENTO |
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| 4.7 Encerramento de projeto | 4.6 Encerrar projeto ou fase | Renomeada |
Triplice A
Triplice A  3 Competências Imateriais que fazem o sucessoBy James T. Brown, PhD., P.E., PMP O Gerenciamento de projetos pode ser estressante, porque requer uma grande variedade de habilidades intangíveis, além de conhecimento dos princípios de gestão de projetos. Se as suas habilidades intangíveis são escassas ou subdesenvolvidas, o seu trabalho pode ser esmagador. Intangível quer dizer, levá-lo para além das competências adequadas ao desempenho excelente. Se você se beneficiasse com a lista de todas as competências e habilidades intangíveis como um gestor de projeto, a lista seria tão longa que parece banalizar cada habilidade. No entanto, três características são essenciais para todos os gestores de projeto, e você pode lembrar-las como a Triplice A: Antecipação, Ação e Adaptação. Antecipação
Antecipação significa que são capazes de prever os prováveis resultados das várias decisões e acções. Você ganha esta capacidade de leitura, compreensão e interpretar corretamente as pessoas, dados e circunstâncias que envolvem uma situação. Para ter sucesso na antecipação, você deve ser confiável e ter criado, confiando relacionamentos. Esses atributos são a base de clara, honesta comunicação que lhe permitem interpretar as pessoas e as circunstâncias. Sabedoria no que diz respeito à inteligência emocional e comportamento humano, também é exigida. Cometidas O gestor de projeto deve ser uma vida estudantil do comportamento humano, assim que você pode prever melhor as ações e reações dos colegas e membros da equipe. Excepcionais gestores utilização antecipação para ver rapidamente o coração de um assunto e evitar surpresas. Antecipação também permite a mais completa e proposital soluções, porque não há mais tempo para levar-lhes desenvolver.
Ação é a habilidade de fazer as coisas acontecem e inspirar outros a fazerem o mesmo. Dois principais intangíveis que apoiam Ação são paixão e criatividade. Apaixonado pelos gestores fazer as coisas por causa da sua forte crença em si mesmo, o projeto, as realizações, bem como a organização ou uma combinação de qualquer destes. Estas crenças são forças motrizes que estimulem a Ação. A criatividade é necessária para encontrar novas formas de motivar as pessoas, realizar tarefas e remover os obstáculos que se na maneira de os objectivos do projeto. Em um mundo perfeito, o trabalho identificados no Trabalho Discriminação Estrutura seria simplesmente atribuídas e executadas pela equipe. No mundo real, você deve motivar as pessoas para executar o plano, e colocá-los em uma posição em que nada proíbe ou inibe a execução. Adaptação Adaptação descreve a capacidade de reagir positivamente às decisões desfavoráveis e infelizes circunstâncias. Você ou um membro da equipe pode cometer um erro, um vendedor pode ser atrasado, ou um consultor pode trabalhar fora mal uma aparentemente interminável lista de coisas ruins que podem acontecer em um projeto. Mas o gerente excepcional projeto adapta de forma positiva a estas situações e toma posse de situações. Através da adaptação, é aprender com seus erros e você tem a confiança necessária para continuar a fazer agressivos decisões. É reconhecer que um erro não foi apenas feito o seu último, e um pior erro seria passividade e incapacidade de fazer decisões atempadas. Quando se trata de fixação infelizes circunstâncias, permanecer firme e não ficar desanimado. O apoio adaptação intangíveis que estão a ter uma atitude positiva e fornecendo soluções para infelizes circunstâncias, independentemente da sua origem. Você deve sempre adaptar o seu plano para lidar com as circunstâncias do projeto. A Gestão de Projetos não pode ser para todos, mas para aqueles de nós que amam ele, a intangível atributos de uma Anticipação, Adaptação e Ação daptation trará a você a altos níveis de desempenho.
Artigo retirado do sitio: http://www.pmi.org/eNews/Post/2009_04-24/Triplice-A-By-James-Brown.html |
Ação
O Dr. James T. Brown é presidente de uma empresa de gestão de projetos de formação, Questão Simulada 10
Pessoal, apesar de simples, esta questão pode nos fazer errar de bobeira, vejam só:
Qual das opções a seguir representa um termo que descreve aquela pessoa que considera como melhor a cultura dela?
A) Centrado na cultura
B) Egoísta
C) Etnocêntrico
D) Egoísmo evoluído
Acertaram? Pois é, a primeira vista e por conta da rapidez que estaremos preocupados com o ambiente da prova, somos levados a marcar a alternativa A. Centrado na cultura (opção A) não é realmente um termo definido. A opção B se refere ao ser auto-centrado. A opção D se refere a pessoas que agem para favorecer os interesses de outros (ou os interesses do grupo ou dos grupos aos quais pertencem) para, no final, satisfazerem seus próprios interesses. Como nem a opção B, nem a D estão relacionadas à cultura, nenhuma delas pode ser a melhor resposta. A opção C é a tendência de ver o mundo sob a perspectiva da própria cultura. Sendo assim, esta é a melhor resposta.
Fonte: Fastrack da Rita
Questão Simulada 9
Pessoal, não se assustem ao ver questões deste tipo na prova, mas infelizmente elas aparecem para medir realmente quem pode ou não ser aprovado numa prova de certificação PMP. Eu mesmo quando vi esta questão, fiquei de careca em pé. Vamos lá?
Todas as opções a seguir, são formas de poder derivadas do cargo de Gerente de Projetos, EXCETO?
A) Formal
B) Recompensatório
C) Penalizatório
D) Especialista
Acharam as resposta?
Pois é, como vocês vem estudando a fundo (creio eu) sabem que todas as alternativas são formas de poder do gerente de projetos. Entretanto, a Rita Mulcahy em seu livro preparatório para a certificação PMP, informa o seguinte: “As melhores formas de poder são Especialista e Recompensatório. O Penalizatório é o PIOR. Os demais são derivados do cargo do Gerente de Projetos. O de Especialista é conquistado por conta própria.
Quando alguém recebe o cargo de gerente de projetos, terá poder formal, recompensatório e de penalização. Porém, apenas ter o cargo não torna o gerente de projetos um técnico ou especialista em gerenciamento de projetos.
A melhor resposta é a letra D
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