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Este artigo foi postado originalmente no meu Blog http://ferdantas.wordpress.com

20 de julho de 2009, 40 anos depois do homem ter pisado na lua, resolvi escrever sobre este grande projeto, colhi inúmeras informações antes de começar, assisti aos especiais que a Discovery Channel fez a respeito e li muito a respeito.

Terra vista da Lua Lua vista do Espaço

Como poucos sabem, o projeto começou em abril de 1961, dezessete dias depois que o soviético Yuri Gagarin se tornara o primeiro homem no espaço, o cientista de foguetes da NASA, Werner von Braun, escreveu ao vice-presidente Lyndon Johnson.

Era uma resposta à uma longa questão “Temos chance de superar os soviéticos com um laboratório no espaço, ou uma viagem ao redor da Lua, ou um foguete que pousaria na Lua, ou um foguete que iria até a Lua e voltaria com um homem? Há algum outro programa espacial em que poderíamos vencer com resultados dramáticos?”

Werner escreveu:

“Temos uma chance excelente de superar os soviéticos no primeiro pouso de uma tripulação na Lua (incluindo a capacidade de retorno, é claro). A questão é que um desempenho dez vezes melhor sobre seus foguetes atuais seria necessário para realizar esta façanha. Hoje ainda não temos um foguete assim, e é muito improvável que os soviéticos o tenham. Conseqüentemente, não precisaríamos entrar na corrida por uma meta tão óbvia da exploração espacial em uma situação que favoreça os soviéticos. Com um programa completo, acho que atingiríamos este objetivo em 1967/68.”

“Acrescentando, gostaria de dizer que estamos competindo na corrida espacial com um adversário determinado, cuja economia em tempos de paz está em ritmo de guerra. A maioria dos nossos procedimentos foi projetada para condições pacíficas, para tempos de paz. Não acredito que possamos vencer esta corrida a menos que tomemos ao menos algumas medidas que só seriam consideradas aceitáveis em situações de emergência nacional.”

No dia 25 de maio de 1961, o presidente JFKennedy anunciou seu apoio ao programa Apollo em uma sessão no Congresso:

“…Acredito que esta nação deve se comprometer em atingir este objetivo, antes que esta década termine, de pousar um homem na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança. Nenhum projeto espacial desta época será tão impressionante para a humanidade, ou mais importante na exploração espacial de longo prazo; e nenhum será tão difícil e caro de ser realizado…”

As missões do Projeto Apollo estão entre as grandes conquistas da humanidade.

Criada a partir das conquistas de seus predecessores, os projetos Mercury e Gemini, e estimulada pela determinação dos rivais soviéticos, a Apollo tinha o objetivo de enviar o primeiro homem à Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança. (Conseguiram ver o escopo?)Mercury

A conquista da NASA foi transmitida com grande alvoroço pela mídia, com imagens ao vivo da superfície da Lua em 1969. Mas este sucesso teve seu preço.(Será que estavam falando de custos?), O primeiro homem a caminhar no espaço, Ed White, e seus colegas Roger Chaffee e Gus Grissom, morreram depois que a Apollo 1 sofreu um incêndio durante um teste em terra. (Aqui ficou claro a gestão de riscos)

Os programas tripulados Mercury e Gemini foram aquecimentos tecnológicos para o programa Apollo. (A pergunta aqui é: Por que fizeram outros projetos antes? Lembrem-se, o PMI foi fundado em 1969, se o projeto Apollo 11, não tivesse sucesso, será que o PMI teria sido criado em 69?) Cada elemento destes programas testou viabilidade de uma missão longa e tripulada para a Lua. (Ah, agora entendi, eles estavam fazendo um estudo de viabilidade do projeto maior), Sete missões como a Apollo foram esboçadas, cada uma testando um conjunto específico de componentes e tarefas, e cada passo precisava ser finalizado com sucesso antes que a próxima missão do gênero começasse. No total, o programa Apollo lançou 11 missões tripuladas. (Quanto se gastou com essas missões, e o tempo, como foi?)Gemini

Para se preparar para a viagem à Lua, o programa Apollo lançou duas missões orbitando a Terra, Apollo 7 e 9, que testaram os comandos e os módulos lunares. Estas bem-sucedidas missões geraram mais duas missões que orbitaram a Lua, Apollos 8 e 10.

Estas missões testaram a tripulação, os veículos espaciais e as instalações de apoio à missão. Elas testaram os módulos de comando, incluindo comunicações e sistemas de rastreamento e sobrevivência. As equipes também fotografaram a superfície lunar e avaliaram o desempenho do módulo lunar entre a Terra e a órbita da Lua.

A Apollo 10 foi um verdadeiro ensaio para o pouso lunar. Todas as operações, com exceção da alunissagem, foram executadas.

Depois de testar todos os elementos da missão tripulada para a Lua, a Apollo 11 finalmente estava pronta para partir. (Até que enfim, pensei que náo fossem colocar mais o projeto principal para rodar)

O foguete Saturno V foi utilizado para lançar Neil Armstrong, Buzz Aldrin e Michael Collins em sua jornada ao redor da Lua. Ele era composto por três estágios, que se separaram em diversos intervalos durante a viagem à Lua. (Que legal, aqui fica super claro as fases do projeto)Saturno

Ao se aproximar da Lua, o módulo de comando e o módulo lunar se destacaram no estágio final do veículo de lançamento. Uma série de manobras, coreografadas com precisão, acoplou o módulo lunar ao módulo de comando antes da entrada na órbita lunar. Uma vez na órbita, Aldrin e Armstrong partiram no módulo lunar, deixando Collins no módulo de comando, pousando na superfície da Lua e fazendo história.

Várias vezes durante a descida, porém, o computador soou alarmes. A trajetória da nave parecia boa, mas a mensagem de alerta “1202” trouxe alguns segundos tensos à tripulação até que Houston avisasse, que, ao que parecia, partes da memória do computador estavam sendo sobrecarregadas com estranhos dados do radar de aproximação, mas, felizmente, não apenas o computador havia sido programado de modo que continuasse a conduzir tarefas de alta prioridade como também a pessoa que melhor conhecia o computador — o homem que o criou, o engenheiro de sistemas Steve Bales — precisou de apenas alguns segundos para diagnosticar o problema e recomendar que o pouso continuasse. (Caramba, em 1969 os computadores ainda eram muito ineficazes, talvez um celular hoje processe mais informações do que aquele computador). Mais tarde, Bales ficaria de pé ao lado da tripulação numa cerimônia na Casa Branca e foi condecorado por sua especial contribuição para o sucesso da missão. (Imaginem se tivesse dado erro, o que teria acontecido com Bales? Não quero nem pensar! RS)

Os seguidos alarmes e as quedas nas comunicações entre o Eagle e Houston eram irritantes, mas em todos os outros aspectos o computador do ML (Módulo Lunar) e o sistema de navegação tiveram um desempenho brilhante. Oito minutos e trinta segundos após a ignição do motor de descida, o computador colocou o Módulo quase ereto e Armstrong teve sua primeira visão em close-up do lugar para onde estava sendo levado pelo computador. Ele estava cerca de 1.600 m acima e 6.000 m a leste da área de pouso. Como planejado, ele tinha combustível para mais 5 minutos de vôo. Cada astronauta tinha uma janela pequena, triangular e de vidraça dupla a sua frente.

Em princípio, se Armstrong não gostasse do ponto escolhido pelo computador, poderia movimentar o “joy-stick” manual de controle para frente, para trás ou para qualquer lado, além de orientar o computador para mover um pouco o alvo na direção indicada. De acordo com o plano, Aldrin dava a Armstrong o ângulo de descida de poucos em poucos segundos, porém a arte de direção computadorizada ao tempo da Apollo 11 não era tão refinada como seria nas próximas missões e a fatalidade e o computador estavam colocando o Eagle dentro de um campo de rochas, a nordeste de uma cratera do tamanho de um campo de futebol.

Não havia problemas para Armstrong em pousar num campo de rochas. Não era essencial que o Módulo Lunar pousasse perfeitamente ereto. Uma inclinação de mais de quinze graus não causaria nenhum problema em particular para o lançamento de volta à órbita após a missão. Entretanto, se ele batesse o sino do motor ou uma das patas do trem de aterrissagem numa rocha grande, haveria uma chance real do Módulo Lunar sofrer um dano estrutural. Ele decidiu então seguir a velha máxima de pilotos: “Em caso de dúvida, pouse longe”. Para fazer isso ele teria que sobrevoar a cratera e pousar a oeste dela. E não havia maneira – nem tempo – de dar ao computador uma atualização de informações suficiente via controle manual. Então, a uma altitude de cerca de 150 metros do solo, Neil Armstrong assumiu completamente o controle manual da nave para a descida final., apontou o Módulo Lunar para frente, começou a voar como um helicóptero e levou o Eagle para 400 metros a oeste, sobre crateras e rochas.

Enquanto Armstrong conduzia o Módulo Lunar à procura de um bom ponto de pouso, sua atenção estava totalmente focada no trabalho que tinha em mãos. Aldrin foi quem virtualmente falou o tempo todo e também estava bastante ocupado.

Ele lia os dados do computador para Armstrong dando a ele a altitude, a taxa de descida e a velocidade frontal. Em Houston, o Diretor do Vôo Gene Kranz e outros membros da equipe de apoio na Sala de Controle da missão, estavam vigiando a telemetria do Módulo Lunar. Eles não sabiam ainda sobre a cratera e o campo de rochas, mas era óbvio que a alunissagem estava demorando mais tempo que o planejado.

Além disso, a cada segundo que passava, havia uma crescente inquietação quanto ao combustível que restava. Por causa das incertezas em ambos os calibradores nos tanques e nas estimativas que podiam ser feitas por dados de telemetria no motor funcionando, a quantidade de tempo restante até que o combustível acabasse era em torno de 20 segundos. Se eles chegassem a um nível muito baixo, Kranz teria que ordenar que o pouso fosse abortado.

Um drama era a última coisa que alguém queria para o primeiro pouso na Lua. O evento em si já era monumental e excitante o bastante. Finalmente, Neil Armstrong achou um local que gostava, começou a cortar sua velocidade frontal e deixou o Módulo Lunar descer suavemente para a superfície. Quando eles baixaram para 25 m, Houston avisou que eles tinham 60 segundos de combustível restante e na cabine ‘Buzz’ Aldrin viu uma luz de aviso que dizia a mesma coisa. Mas agora eles estavam muito próximos e era apenas uma questão de pousarem suavemente.

Armstrong tinha cortado quase toda a velocidade frontal do Eagle e agora que eles começaram a levantar poeira com o exaustor do motor, ele pediu a Aldrin para confirmar se eles ainda estavam se movendo um pouco para frente. Ele queria pousar numa superfície que pudesse ver à frente, em vez do solo que não podia ver atrás. Aldrin deu a confirmação que ele queria e oito segundos depois eles viram a luz de contato. As sondas de dez pés de comprimento que pendiam do trem de pouso haviam tocado a Lua.

Um segundo ou dois depois, eles estavam pousados e cortaram o motor. Só tinham mais 20 segundos de combustível, mas estavam pousados. Então Armstrong falou no rádio a frase imortal: “Houston, Tranquility Base here. The Eagle has landed”. (“Houston, aqui Base da Tranqüilidade. A Águia pousou”). A mais de 300 mil quilômetros dali, o mundo, que acompanhava ao vivo as comunicações de rádio entre o Controle de Vôo no Centro Espacial Johnson em Houston e a Apolo 11, entrava em comoção e aplaudia e gritava freneticamente. (Missão cumprida?, não, ainda não, esses foram apenas os primeiros perrengues que eles passaram, outros ainda estavam por vir).módulo lunar

Depois de bandeira dos EUA fincada na lua, rochas pegas, pulos lunar, fotos e filmes feitos, hora de retornar a Terra. Neil Armstrong e Buzz Aldrin retornam ao módulo lunar e tentam ligar o módulo para retornar a terra, quando Buzz pega na manivela para dar a partida, a manivela quebra. Houston chegou a entrar em contato com o presidente Nixon para comunicar o incidente. Os acessores do presidente Nixon chegaram a escrever um discurso para ser falado ao mundo que os astronautas estavam preparados para a missão. Entretanto, como já dizia o saudoso Chaves (aquele do chapolin) Buzz disse a Neil “Não contaram com a minha astúcia” (rs), Buzz pegou uma caneta e fez uma pequena manivela e conseguiu dar partida no Módulo Lunar.

Piadas a parte, a Apollo 11 foi a quinta missão tripulada do Programa Apollo e primeira a pousar na Lua. Tripulada pelos astronautas Neil Armstrong, Edwin ‘Buzz’ Aldrin e Michael Collins, a missão cumpriu o objetivo final do presidente John F. Kennedy, que, em discurso ao povo norte-americano em 1962, estabeleceu o prazo do fim da década para que o programa espacial dos Estados Unidos realizasse este feito. Neil Armstrong, comandante da missão, foi o primeiro ser humano a pisar na superfície lunar.

Composta pelo módulo de comando Columbia, do módulo lunar Eagle e do módulo de serviço, a Apollo 11, com seus três tripulantes a bordo, foi lançada de Cabo Canaveral, na Flórida, às 13:32 UTC de 16 de julho, na ponta de um foguete Saturno V, sob as vistas de centenas de milhares de espectadores que lotavam estradas, praias e campos ao redor do Centro Espacial Kennedy e de milhões de espectadores pela televisão em todo o mundo, para a histórica missão de oito dias de duração, que culminou com as duas horas de caminhada de Armstrong e Aldrin na Lua.

APOLLO~1

E a lição que o PMI tirou de tudo isso? Bem, foi a partir do sucesso do projeto que o PMI foi fundado. Podemos ver no relato acima, que todas as 9 áreas de conhecimento foram trabalhadas, e muito bem trabalhadas.

Este post foi postado hoje no Blog da Universa Escola de Gestão o qual estou replicando-o aqui.

É provável que você tenha alguma experiência, ou já ouviu falar em gerenciamento de projetos, palavras totalmente na moda. Talvez tenha até ajudado a organizar um projeto, tenha visto e auxiliado na elaboração de cronogramas, feito planilhas de controles, contratação e treinamento de pessoas. Em algum momento da sua vida, até tenha adotado um método de controle desde o início do Projeto até a sua conclusão.

Processos de Gerenciamento de Projetos Processos de Gerenciamento de Projetos 

Talvez você até use alguns métodos do gerenciamento de projetos, entretanto nunca percebeu que estes métodos são formalizados e que existe uma vasta literatura tratando do assunto.

É muito comum a todos nós, quando chegamos ao trabalho, antes de iniciarmos a nossa jornada, ler emails, ouvir recados de secretária eletrônica e acertar os ponteiros com outros colegas da equipe de trabalho. Geralmente seu chefe aparece para pedir um relatório de andamento de um determinado assunto em que você está trabalhando. Todas estas tarefas são consideradas trabalho contínuo e nada tem a ver com o Gerenciamento de Projetos. Não tem começo nem fim, são contínuos.

Os Projetos não são trabalhos contínuos. Para ser considerado um Projeto, deve atender a certos critérios.

Para entender a gestão de projetos, é preciso saber reconhecer o que é um projeto. Um projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Os projetos, em geral, são considerados atividades exclusivas em uma empresa.

Um projeto destina-se a dar origem a um serviço, trabalho ou produto único, que nunca foi feito antes. Com início e fim bem definidos. Ou seja, empreender em algo novo.

Os grandes autores do empreendedorismo provavelmente estavam certos: para uma economia funcionar, é necessário empreender. O empreendedorismo conduz ao desenvolvimento econômico, gera e distribui riquezas e benefícios para a sociedade. Os empreendedores são realmente os grandes propulsores da economia.

Existe uma forte relação entre o porte do empreendimento e as suas condições de sucesso: quanto menores as empresas, maior a taxa de mortalidade. Os empreendedores acabam se deparando com situações não previstas em seus Planos: quanto menor for o conhecimento do empreendedor em Gerenciamento de Projetos, maior a possibilidade de fracasso de seu empreendimento.

Deve-se acabar com a ilusão de que apenas empreender é o suficiente. É preciso que se entenda que uma empresa se constrói no dia-a-dia, através de um fluxo contínuo de resolução de problemas, gerenciamento de conflitos e de jogos de interesse, tomada de decisões, relacionamento com clientes e fornecedores, gestão de pessoas e de recursos e um gerenciamento de projetos efetivo.

Um dos gurus da administração, Peter Drucker afirmava que tentar dissociar a Administração de Empresas do Empreendedorismo seria o mesmo que dizer que “a mão do violinista que dedilha as cordas e a mão que comanda o arco são ‘adversárias’ ou ‘mutuamente exclusivas’”. O empreendedor deve saber administrar, assim como o Gerente de Projetos e o administrador também devem ser dotados de forte espírito empreendedor. Somente assim construiremos empresas duradouras e bem sucedidas.

Oi Pessoal,

 

Atendendo a pedidos, estou disponibilizando para os interessados, o arquivo com os simulados da Kim e da Rita, para estudo. Para rodar o arquivo, vocês precisam baixar o Virtual Cert Exam Suite no mesmo endereço onde se encontra o arquivo. O arquivo e o Software encontram-se no Skydrive da Microsoft no seguinte endereço: Clique aqui para baixar o arquivo com Simulados. Lembrando, para rodar todas as questões, vocês precisam comprar o direito de uso do Software Virtual Cert Exam Suite.

Espero ter contruibuido. Quem por ventura adicionar mais questões simuladas, por favor, envie-nos a cópia para disponibilizarmos para mais usuários.

Grande abraço a todos,

 

Fernando S. Dantas

Pessoal, gostaria de agradecer ao colega (Rossano Tavares) que fez um mapa das diferenças entre a 3ª Edição e 4ª Edição do PMBOK.  A qual estamos publicado abaixo como informação.

Processos 3ª Edição

Processos 4ª Edição

Notas

INICIAÇÃO

4.1 Desenvolver termo de abertura 4.1 Desenvolver termo de abertura  
4.2 Desenvolver declaração de escopo preliminar   Eliminada
  10.1 Identificar partes interessadas Novo

 

PLANEJAMENTO

4.3 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto 4.2 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto  
5.1 Planejamento do escopo   Eliminada
  5.1 Obter requerimentos Nova
5.2 Definição de escopo 5.2 Definir escopo Renomeada
5.3 Criar WBS 5.3 Criar WBS  
6.1 Definição de atividades 6.1 Definir atividades Renomeada
6.2 Sequenciamento de atividades 6.2 Sequenciar atividades Renomeada
6.3 Estimativa recursos por  atividade 6.3 Estimar recursos por atividade Renomeada
6.4 Estimativa duração de atividades 6.4 Estimar duração de atividades Renomeada
6.5 Devenvolvimento de cronograma 6.5 Desenvolver cronograma Renomeada
7.1 Estimativa de custos 7.1 Estimar custos Renomeada
7.2 Orçando custos 7.2 Determinar orçamento Renomeada
8.1 Planejando qualidade 8.1 Planejar qualidade Renomeada
9.1 Planejamento de recursos humanos 9.1. Desenvolver plano recursos humanos Renomeada
10.1 Plano de comunicações 10.2 Planejar comunicações Renomeada
11.1 Planejando gerenciamento de riscos 11.1 Planejar gerenciamento de riscos Renomeada
11.2 Identificação de riscos 11.2 Identificar riscos Renomeada
11.3 Analise qualitativa de riscos 11.3 Preparar analise qualitativa de riscos Renomeada
11.4 Analise quantitativa de riscos

 

11.4 Preparar analise quantitativa de riscos Renomeada
11.5 Planejando resposta para riscos 1.5 Planejar respostas para riscos Renomeada
12.1 Planejar compras e aquisições 12.1 Planejar aquisições Renomeada
12.2 Planejar contratações

 

  Consolidada com alguns processos dentro de gerenciamento de aquisições

 

EXECUÇÃO

4.4 Dirigir e gerenciar execução de projetos

 

4.3 Dirigir e gerenciar execução de projetos  
8.2 Desenvolver garantia de qualidade 8.2 Desenvolver garantia de qualidade  
9.2 Contratar time do projeto 9.2 Contratar time do projeto  
9.3 Desenvolver time do projeto 9.3 Desenvolver time do projeto  
  9.4 Gerenciar time do projeto Transferida de Monitoramento e Controle
10.2 Distribuição de informações 10.3 Distribuir informações  
  10.4 Gerenciar expectativas de partes interessadas Transferida de Monitoramento e Controle
12.3 Requerer resposta de vendedor 12.2 Conduzir aquisições Renomeada e combinada
12.4 Selecionar vendedores   Consolidada com alguns processos dentro de gerenciamento de aquisições

 

MONITORAMENTO E CONTROLE

4.5 Monitorar e controlar trabalhos do projeto 4.4 Monitorar e controlar trabalhos do projeto  
4.6 Controle integrado de mudanças 4.5 Desenvolver controle de mudanças integrado Renomeada
5.4 Verificação do escopo 5.4 Verificar escopo Renomeada
5.5 Controle do escopo 5.5 Controlar escopo Renomeada
6.6 Controle de conograma 6.6 Controlar cronograma Renomeada
7.3 Controlar custos 7.3 Controlar custos Renomeada
8.3 Executar controle de qualidade 8.3 Executar controle de qualidade  
9.4 Gerenciar time do projeto   Transferida para Execução
10.3 Reporte de performance reporting 10.5 Reportar performance Renomeada
10.4 Gerenciar partes interessadas   Transferida para Execução
11.6 Monitorando e controlando riscos 11.6 Monitorar e controlar riscos Renomeada
12.5 Administração de contratos 12.3 Administrar aquisições Renomeada

 

ENCERRAMENTO

4.7 Encerramento de projeto 4.6 Encerrar projeto ou fase Renomeada
     

Triplice A

Triplice A
Triple A
3 Competências Imateriais que fazem o sucesso
By James T. Brown, PhD., P.E., PMP

O Gerenciamento de projetos pode ser estressante, porque requer uma grande variedade de habilidades intangíveis, além de conhecimento dos princípios de gestão de projetos.  Se as suas habilidades intangíveis são escassas ou subdesenvolvidas, o seu trabalho pode ser esmagador.

Intangível quer dizer, levá-lo para além das competências adequadas ao desempenho excelente.  Se você se beneficiasse com a lista de todas as competências e habilidades intangíveis como um gestor de projeto, a lista seria tão longa que parece banalizar cada habilidade.

No entanto, três características são essenciais para todos os gestores de projeto, e você pode lembrar-las como a Triplice A: Antecipação, Ação e Adaptação

Antecipação

Suggestion Box StampO tema para este artigo foi recomendado por um membro do PMI Ontário, Canadá.

Antecipação significa que são capazes de prever os prováveis resultados das várias decisões e acções. Você ganha esta capacidade de leitura, compreensão e interpretar corretamente as pessoas, dados e circunstâncias que envolvem uma situação.

Para ter sucesso na antecipação, você deve ser confiável e ter criado, confiando relacionamentos. Esses atributos são a base de clara, honesta comunicação que lhe permitem interpretar as pessoas e as circunstâncias.

Sabedoria no que diz respeito à inteligência emocional e comportamento humano, também é exigida. Cometidas O gestor de projeto deve ser uma vida estudantil do comportamento humano, assim que você pode prever melhor as ações e reações dos colegas e membros da equipe.

Excepcionais gestores utilização antecipação para ver rapidamente o coração de um assunto e evitar surpresas.  Antecipação também permite a mais completa e proposital soluções, porque não há mais tempo para levar-lhes desenvolver. 

Triple AAção

Ação é a habilidade de fazer as coisas acontecem e inspirar outros a fazerem o mesmo.  Dois principais intangíveis que apoiam Ação são paixão e criatividade.

Apaixonado pelos gestores fazer as coisas por causa da sua forte crença em si mesmo, o projeto, as realizações, bem como a organização ou uma combinação de qualquer destes.  Estas crenças são forças motrizes que estimulem a Ação.

A criatividade é necessária para encontrar novas formas de motivar as pessoas, realizar tarefas e remover os obstáculos que se na maneira de os objectivos do projeto.

Em um mundo perfeito, o trabalho identificados no Trabalho Discriminação Estrutura seria simplesmente atribuídas e executadas pela equipe.  No mundo real, você deve motivar as pessoas para executar o plano, e colocá-los em uma posição em que nada proíbe ou inibe a execução. 

Adaptação

Adaptação descreve a capacidade de reagir positivamente às decisões desfavoráveis e infelizes circunstâncias.

Você ou um membro da equipe pode cometer um erro, um vendedor pode ser atrasado, ou um consultor pode trabalhar fora mal  uma aparentemente interminável lista de coisas ruins que podem acontecer em um projeto.

Mas o gerente excepcional projeto adapta de forma positiva a estas situações e toma posse de situações.

Através da adaptação, é aprender com seus erros e você tem a confiança necessária para continuar a fazer agressivos decisões.  É reconhecer que um erro não foi apenas feito o seu último, e um pior erro seria passividade e incapacidade de fazer decisões atempadas.

Quando se trata de fixação infelizes circunstâncias, permanecer firme e não ficar desanimado.

O apoio adaptação intangíveis que estão a ter uma atitude positiva e fornecendo soluções para infelizes circunstâncias, independentemente da sua origem. Você deve sempre adaptar o seu plano para lidar com as circunstâncias do projeto.

A Gestão de Projetos não pode ser para todos, mas para aqueles de nós que amam ele, a intangível atributos de uma Anticipação, Adaptação e Ação daptation trará a você a altos níveis de desempenho. 

Dr. James T. BrownO Dr. James T. Brown é presidente de uma empresa de gestão de projetos de formação, SEBA Solutions Inc, e com base na Web de um provedor de Professional Development Units (PDUs) para PMI credencial titulares, OnePdu.com. Ele é um palestrante principal sobre temas de gestão de projetos e proporcionará um discurso principal na 13 ª anual PMI Information Systems SIG (ISSIG) Professional Development Symposium(PDS) ‘09 em Montreal, QC, Canadá, em 10/13 de Junho de 2009.  Envie suas perguntas ou comentários para o Dr. Brown.

 

 

 

Artigo retirado do sitio: http://www.pmi.org/eNews/Post/2009_04-24/Triplice-A-By-James-Brown.html

Pessoal, apesar de simples, esta questão pode nos fazer errar de bobeira, vejam só:

Qual das opções a seguir representa um termo que descreve aquela pessoa que considera como melhor a cultura dela?

 

A) Centrado na cultura

B) Egoísta

C) Etnocêntrico

D) Egoísmo evoluído

 

Acertaram? Pois é, a primeira vista e por conta da rapidez que estaremos preocupados com o ambiente da prova, somos levados a marcar a alternativa A. Centrado na cultura (opção A) não é realmente um termo definido. A opção B se refere ao ser auto-centrado. A opção D se refere a pessoas que agem para favorecer os interesses de outros (ou os interesses do grupo ou dos grupos aos quais pertencem) para, no final, satisfazerem seus próprios interesses.  Como nem a opção B, nem a D estão relacionadas à cultura, nenhuma delas pode ser a melhor resposta. A opção C é a tendência de ver o mundo sob a perspectiva da própria cultura. Sendo assim, esta é a melhor resposta.

Fonte: Fastrack da Rita

Pessoal, não se assustem ao ver questões deste tipo na prova, mas infelizmente elas aparecem para medir realmente quem pode ou não ser aprovado numa prova de certificação PMP. Eu mesmo quando vi esta questão, fiquei de careca em pé. Vamos lá?

Todas as opções a seguir, são formas de poder derivadas do cargo de Gerente de Projetos, EXCETO?

A) Formal

B) Recompensatório

C) Penalizatório

D) Especialista

 

Acharam as resposta?

Pois é, como vocês vem estudando a fundo (creio eu) sabem que todas as alternativas são formas de poder do gerente de projetos. Entretanto, a Rita Mulcahy em seu livro preparatório para a certificação PMP, informa o seguinte: “As melhores formas de poder são Especialista e Recompensatório. O Penalizatório é o PIOR. Os demais são derivados do cargo do Gerente de Projetos. O de Especialista é conquistado por conta própria.

Quando alguém recebe o cargo de gerente de projetos, terá poder formal, recompensatório e de penalização. Porém, apenas ter o cargo não torna o gerente de projetos um técnico ou especialista em gerenciamento de projetos.

A melhor resposta é a letra D

Amigos, é com muita felicidade que publico neste Blog, a saga para certificação PMP de um ex-aluno: Thiago Prado.

Abaixo, seu depoimento a respeito.

“Conforme pedido, segue um resuminho da minha saga (fique à vontade se quiser colocar em seu blog):

Meus estudos para o PMP começaram na pós-graduação, com as aulas referentes a este assunto. Até aquele momento ainda não tinha planejado como iria estudar para a prova, pois estava esperando acabar as aulas presenciais do primeiro ano para começar a estudar. Após as aulas, que já ajudaram bastante, comprei o PMBoK e o livro de preparação para o PMP da Rita Mulcahy, muito recomendado pelos professores e colegas.

Começei lendo o PMBoK inteiro, mas somente uma passada, sem reler muito nenhum capítulo, apenas para pegar um pouco mais de detalhes do que tinha sido passado em aula. Em seguida começei a ler o livro da Rita e seguir suas indicações. Minha sugestão para quem ainda não começou os estudos: começem pelo livro da Rita. Este livro não só explica em detalhes os assuntos exigidos (vide pmp handbook e blueprints da prova no http://www.pmi.org), mas também indica as formas mais eficientes para estudar para cada caso.

Provavelmente você vai ler os primeiros capítulos e ela já vai dizer algo como “ok, já te disse como estudar, agora leia o PMBoK inteiro antes de continuar este livro”.

Também é importante já ter uma idéia sobre o assunto antes, mas não se preocupe que até isso a Rita explica em detalhes e dá avisos para não continuar o livro antes de terminar alguns pré-requisitos recomendados.

No meu caso, que estudei sozinho, ela recomenda ler uma vez o PMBoK inteiro, depois fazer todos os simulados do livro dela de uma vez só para ter uma idéia inicial de como está, depois ler o livro dela inteiro fazendo os simulados por capítulo lido, e por fim mais um simulado de tudo para reler somente as áreas onde ainda está fraco. Também há outras recomendações diferentes para quem vai estudar em grupo ou de outras formas.

Enfim, para quem quer estudar para o PMP de forma eficiente, este é um livro que recomendo fortemente que seja comprado. Para quem quiser mais informações dos produtos que a Rita Mulcahy oferece para acelerar a preparação para a prova é possível ver no site dela: http://www.rmcproject.com/. Outra coisa, muita gente pergunta sobre a prova, mas não temos permissão para discutir detalhes da mesma. Para quem quer saber os assuntos exigidos, tipos de questões e mais informações, sugiro ir no site do PMI e baixar o PMP HandBook e os blueprints da prova. Nestes documentos o PMI explica para os candidatos em detalhes como é a prova, incluindo quantidade de questões por assunto e ainda fornece exemplos de questões para que os candidatos tenham uma idéia de como elas são formuladas.

Abraços,

Thiago.

Amigos, muita gente que ainda não fez a prova e pretende fazê-la, se não perguntou, um dia perguntará: “O que é cobrado na Prova?”. Pois bem, apesar do PMI ter mudado a forma de apresentar a pontuação, que antes era percentual, ou seja, você sabia o quanto você acertava ou errava na Prova em cada área de conhecimento. Agora, eles só trazem se você é Proficiente, Média Proficiência ou Baixa Proficiência. Entretanto, o conhecimento que é cobrado dos candidatos a PMP está listado abaixo. Foque seus estudos na tabela abaixo e saia vitorioso na prova:

 

Grupo de processos Área de conhecimento  
Iniciando o projeto Conduzir os métodos de seleção dos projetos
Definir o escopo
Documentar riscos, suposições e restrições do projeto
Identificar as partes interessadas e fazer sua análise
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Obter aprovação do termo de abertura do projeto
Planejamento do projeto Definir e registrar os requisitos, as restrições e as suposições
Identificar a equipe do projeto e definir funções e responsabilidades
Criar a EAP
Desenvolver o plano de gerenciamento de alterações
Identificar os riscos e definir estratégias de risco
Obter a aprovação do plano
Conduzir uma reunião inicial
Execução do projeto Executar as tarefas definidas no plano do projeto
Garantir um entendimento comum e definir expectativas
Implementar a aquisição de recursos para o projeto
Gerenciar a alocação de recursos
Implementar o plano de gerenciamento da qualidade
Implementar as alterações aprovadas
Implementar as ações e soluções alternativas aprovadas
Melhorar o desempenho da equipe
Monitoração e controle do projeto Avaliar o desempenho do projeto
Verificar e gerenciar alterações no projeto
Certificar-se de que os produtos do projeto estejam em conformidade com os padrões de qualidade
Monitorar todos os riscos
Encerramento do projeto Obter a aceitação final do projeto
Obter encerramento financeiro, legal e administrativo
Liberar os recursos do projeto
Identificar, documentar e comunicar as lições aprendidas
Criar e distribuir o relatório final do projeto
Arquivar e manter registros de projeto
Avaliar a satisfação do cliente
Responsabilidade profissional e social Garantir integridade pessoal
Contribuir para a base de conhecimento de gerenciamento de projetos
Aumentar a competência profissional pessoal
Promover interação entre as partes interessadas

ISO 30001

O site da HSM, publicou um artigo hoje sobre a nova era da gestão de Riscos. Colada abaixo, o objetivo é divulgar a nova noma, pois afetará como nós gerentes de projetos trabalharemos com os Riscos.

 

Gestão
A nova era da gestão de riscos
O ISO 31000 passa valer a partir de outubro e visa padronizar as terminologias e os conceitos da gestão de riscos.

Entra em vigor, em outubro de 2009, o ISO 31000 (Principles and guidelines for risk management), uma norma universal voltada exclusivamente à Gestão de Riscos. As corporações dos mais diversos portes e segmentos deverão seguir as orientações da International Organization for Standardization (ISO).

Atualmente, existe uma falta de consenso. As terminologias e os conceitos utilizados para a gestão de riscos faz com que as instituições enfrentem dificuldades em integrar as suas diferentes funções e atividades relativas ao assunto.

Segundo Alberto Bastos (coordenador no Brasil da Comissão Especial da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) sobre as Normas de Gestão de Riscos), a falta de um consenso em relação à terminologia e aos conceitos utilizados para a gestão de riscos faz com que as organizações enfrentem dificuldades em integrar as suas diferentes funções e atividades relativas ao assunto.

“O resultado mais comum dessa equação é que a gestão de riscos acaba sendo tratada de forma isolada, ocasionando muitas vezes a geração dos chamados silos ou ilhas departamentais, o que ocasiona a utilização de terminologias, sistemas, critérios e conceitos diferentes para cada uma das áreas da empresa”, explica Bastos.

Com a norma ISO 31000, o objetivo é aplicar uma visão atualizada e padronizada aos vários tipos de riscos ligados aos diferentes setores da organização, como: financeiro, projetos, saúde, entre outros.

“Por se tratar de uma proposta de convergência alinhada com a visão integrada de ERM (Enterprise Risk Management), a nova norma não concorre com outras orientações já existentes como a ISO/IEC 27005 (norma técnica específica de gestão de riscos em segurança da informação), fornecendo orientações e alinhamento com outros conjuntos de regras específicos”, afirma Bastos.

E o especialista complementa: “da mesma forma que as normas ISO 9000 na área da Qualidade e a ISO 14000 na área de Meio Ambiente tornaram-se referências para adoção e implementação da gestão destes temas nas organizações, a partir do lançamento da ISO 31000 os países passarão a contar com uma norma de gestão de riscos com reconhecimento internacional”.

A versão brasileira da norma está sendo desenvolvida com o apoio de especialistas em gestão de riscos de várias empresas no país para atender às necessidades específicas do mercado nacional e deverá ser lançada quase que simultaneamente à versão original.

A função de cada parte interessada é determinada por:

 

A) A parte interessada e o patrocinador.

B) O gerente de projetos e o patrocinador.

C) A equipe e o gerente de projetos.

D) O gerente de projetos e a parte interessada.

 

A resposta correta é D.

Observe que as partes interessadas têm sugestões sobre aquilo que contribuirão para o projeto. A função do gerente de projetos NÃO é dizer às pessoas o que fazer!

Fonte: Preparatório para o Exame de PMP® – Página: 26, 269 – Rita Mulcahy

Um gerente de projetos acabou de ser designado para um projeto novo e recebeu a declaração preliminar do escopo do projeto e o termo de abertura do projeto. A PRIMEIRA coisa que o gerente de projetos deveria fazer é:

 

A) Criar uma declaração do escopo do projeto.

B) Confirmar se todas as partes interessadas forneceram entradas para o escopo.

C) Analisar o risco do Projeto.

D) Começar o trabalho no plano de gerenciamento do projeto.

 

A resposta correta é B.

Esta pergunta pode ser enganosa, especialmente se você dedicou tanto tempo a estudar que esqueceu algumas boas práticas de gerenciamento de projetos. Uma rápida olhada no jogo Gráfico de Processos de Rita do livro Preparatório para o Exame de PMP pode levar à conclusão de que a PRIMEIRA coisa a fazer seria iniciar o planejamento. Mas não seria inteligente garantir que a declaração preliminar do escopo do projeto e o termo de abertura do projeto estejam claros e concluídos, antes de continuar? É por isso que a opção B é a melhor.

Fonte: Preparatório para o Exame de PMP® – Página: 126 - Rita Mulcahy

Todas as afirmativas a seguir sobre estudos de viabilidade de projetos são verdadeiras, EXCETO?

 

A) Podem ajudar a escolher um projeto em detrimento de outro.

B) Podem ser a primeira fase do projeto ou um projeto separado.

C) Podem ser usados para determinar se um projeto deve ser concluído.

D) Podem ser usados para determinar os membros da equipe do projeto.

 

A resposta correta é D.

Um estudo de viabilidade avalia se um projeto deve ser executado. Seu propósito não é definir os membros da equipe.

Fonte: Guia PMBOK®
Página: 19

Você é o CEO de uma grande editora e deseja melhorar as práticas de gerenciamento de projetos em sua empresa. Qual é a MELHOR coisa a se fazer para gerenciar a publicação de cada questão?

A) Definir claramente o trabalho a ser fornecido por outras empresas.

B) Manter a estrutura funcional da organização.

C) Estabelecer um escritório de projetos.

D) Indentificar todas as partes interessadas para este projeto.

 

Resposta correta: B – Um projeto é temporário e único. Este é um exemplo de um processo de negócios que é contínuo e repetível. Esses processos são mais bem gerenciados em uma organização funcional.

Fonte: Preparatório para o Exame de PMP® – Página: 22  – Rita Mulcahy

Dos critérios demonstrados abaixo, você será avaliado quanto aos seguintes grupos de processos, tente focar nestes tópicos e você acertará mais questões na prova.

Uma dica interrante é estudar pelos grupos de processos, tentando localizar lacunas no seu conhecimento, agora o PMI não disponibiliza mais para quem faz a prova os percentuais que o candidato tira em cada um dos processos abaixo, ele apenas informa se você tem os seguintes niveis de proficiência:

Baixo – Moderado – Proficiente – ainda não informado pelo PMI os percentuais de cada um.

Iniciação do Projeto – 11 questões
- Métodos de Seleção e Condução de Projetos
- Definir o Escopo
- Documentar as premissas e restrições
- Identificar e executar análise das partes interessadas
- Desenvolver o termo de abertura do projeto
- Obter aprovação do termo de abertura.

Planejamento do Projeto – 23 questões
Definir e registrar exigências, limitações e pressupostos
Identificar e definir a equipe, papéis e responsabilidades
Criar a WBS
Desenvolver o plano de gestão da mudança
Identificar Riscos e definir estratégias de respostas a riscos
Obter aprovação do Plano do Projeto
Realizar e conduzir a reunião de partida do projeto

Execução do Projeto – 27 questões
Executar as tarefas definidas no plano do projeto
Definir as expectativas das partes interessadas e garantir a compreensão
Gerenciar a alocação de recursos
Implementar o plano de gestão da qualidade
Implementar as mudaças aprovadas e as ações preventivas e corretivas
Melhorar o desempenho equipe

Monitoramento e Controle do Projeto – 21 questões
Medir o desempenho do projeto
Verificar e controlar as alterações do projeto
Garantir o projeto e obedecer às normas de qualidade
Monitorar todos os riscos

Encerramento do Projeto – 9 questões
Obter aceitação final para o projeto
Obter a aceitação formal e completar o encerramento administrativo e contratos
Liberar dos recursos projeto
Identificar, documentar e comunicar as lições aprendidas
Criar e distribuir o relatório de desempenho final
Indexar os registros do projeto
Medir a satisfação dos clientes

Responsabilidade profissional e social – 9 questões
Assegurar a integridade individual
Contribuir para a base de gerenciamento de projeto
Aumentar a competência pessoal e profissional
Promover a interação entre as partes interessadas

Critérios para aprovação Informações sobre o Exame PMP:

Quantidade de questões: 175 questõs + 25 pré-teste (ninguém sabe)
Tempo limite da Prova: 4 horas Score para passar: 106 questões de 175 = 61% (será???)

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